لماذا لا يزال المشروع يفشل: من خلال الجدل حول Agile، ما هي الاختناقات الحقيقية في تسليم البنية التحتية الرقمية؟

لماذا لا تزال المشاريع تفشل: من جدل Agile إلى عنق الزجاجة الحقيقي في تسليم البنية التحتية الرقمية

في ظل استمرار زيادة الاستثمارات في البنية التحتية والرقمنة، ليس فشل المشاريع أمرًا نادرًا. ومن الإشارات اللافتة أن المشاريع التقنية، حتى عندما تستثمر الشركات في أطر التسليم، وخطط التحول، وتدريب المنهجيات، ومنصات الأدوات، ما تزال كثيرًا ما تعجز عن تحقيق التوقعات. ويعزو النقاش الذي أوردته iTnews هذه المشكلة إلى حقيقة أعمق: السبب الحاسم للفشل ليس دائمًا التكنولوجيا نفسها، بل منظومة التنفيذ.

قد يبدو هذا وكأنه جدل داخل صناعة البرمجيات، لكن نطاقه يتجاوز بكثير تقنية المعلومات المؤسسية. فاليوم، باتت رقمنة الموانئ، وأنظمة جدولة الطاقة، ومنصات تذاكر السكك الحديدية، وترحيل الخدمات العامة إلى السحابة، وبناء مراكز البيانات، والمنصات الحكومية العابرة للقطاعات، تشبه بصورة متزايدة مشاريع البنية التحتية الكبرى: إذ تعتمد هي الأخرى على تنسيق معقد، وتشغيل وصيانة طويلين الأجل، وإدارة للمخاطر، وقدرات تنظيمية. وغالبًا ما يتوقف نجاح المشروع على هيكل الحوكمة، وسلسلة القدرات، وانضباط التنفيذ، وليس فقط على «تطبيق أي منهجية».

المنهجية ليست هي النادر، بل القدرة على التسليم

في هذا النقاش، برز حكم يتكرر مرارًا: لم تفشل مبادئ Agile، بل الذي فشل حقًا هو طريقة تحويل المؤسسات لها إلى قدرة يومية على التسليم. وبعبارة أخرى، فالمشكلة عادة ليست في الإطار نفسه، بل في كيفية تنفيذه وفهمه والحفاظ عليه باستمرار.

وهذا مهم بشكل خاص لقطاع البنية التحتية. سواء كان الأمر يتعلق ببناء مركز بيانات جديد، أو ترقية نظام جدولة شبكة الكهرباء، أو دفع منصة رقمية للسكك الحديدية بين المدن، فقد تمتلك فرق المشروع مخططات عمليات ناضجة، ومراجعات مرحلية، وعقود موردين، لكن إذا كان فهم الأهداف والمسؤوليات والمخاطر والأولويات داخل المؤسسة غير متسق، فسوف ينحرف المشروع عن مساره.

ومن منظور رأس المال الهندسي، يعني ذلك أن كثيرًا من حالات الفشل ليست بسبب «غياب المنهجية»، بل بسبب:

• غياب اتفاق بين القيادة وفرق التنفيذ على تعريف واضح للنتائج؛
• ضعف الاعتماد والتدريب وبناء القدرات، مما يجعل المنهجية غير قابلة للتوسع؛
• «تبني» الفرق للإطار شكليًا من دون تحويله إلى توجه قائم على النتائج؛
• كثرة إجراءات إدارة المشروع، لكن من دون رؤية فعالة للتقدم الحقيقي والقيمة والمخاطر.

وهذه المشكلات ليست غريبة عن مشاريع البنية التحتية الكبرى. فسواء كان النظام نظام أتمتة ميناء، أو منصة لإدارة أصول الطاقة، أو مشروع توأم رقمي على مستوى مدينة، فإن غياب حدود حوكمة واضحة وآلية تغذية راجعة مستمرة سيؤدي إلى ظهور ظاهرة «تم إطلاق النظام، لكن التشغيل لم يتحسن».

«ممارسة Agile» لا تعني «أن تصبح Agile»

ومن الفوارق اللافتة في النقاش أن الفريق قد يكون «يمارس Agile» من دون أن «يصبح Agile» فعلًا. وهذا التمييز لا ينطبق على تطوير البرمجيات فحسب، بل على أي نظام بنية تحتية معقد أيضًا.

فـ«الممارسة» تعني غالبًا إنجاز بعض الأفعال المرئية: الاجتماعات اليومية، والمراجعات الختامية، وتخطيط السبرنتات، ولوحات المهام، وإصدارات الإطلاق. وهذه الأفعال ليست خاطئة بحد ذاتها، لكن إذا لم ترتبط بأهداف الأعمال، وقيمة التسليم، والرقابة على المخاطر، فقد تنحدر إلى مجرد شكلية.في مشاريع البنية التحتية الكبرى، غالبًا ما تتجلى هذه الحالة على النحو التالي:

• لا يزال تخطيط المشروع يتركز على الامتثال الوثائقي بدلًا من تسليم القدرات؛
• يظل الموردون والجهة المالكة متوافقين على الجدول الزمني، لكنهم لا يتوصلون إلى توافق في الآراء بشأن القرارات الحاسمة؛
• يكون الفريق «مرنًا» جدًا على المستوى المحلي، لكن المنظمة ككل لا تزال شديدة الجمود؛
• تعتقد الإدارة العليا أن العمليات أصبحت على ما يرام، لكنها تتجاهل تراكم الانحرافات في التنفيذ الفعلي.

ولهذا أيضًا تؤكد المزيد من مشاريع البنية التحتية الرقمية على «إمكانية الرؤية من البداية إلى النهاية». فبدون تصور المخاطر والقيمة والعلاقات الاعتمادية، من السهل جدًا أن تمضي المشاريع المعقدة ظاهريًا إلى الأمام بينما تفقد السيطرة عليها بهدوء.

عدم التوافق في القيادة العليا هو السبب الأعلى وقوعًا لفشل المشاريع

أحد أكثر الاستنتاجات جدارة بالاهتمام في النقاش هو أن جذور فشل المشروع لا تكمن غالبًا في أطراف الفريق، بل في القيادة العليا.

تبدأ كثير من المؤسسات التحول بحماس كبير: تحديد الرؤية، اعتماد الميزانية، إدخال المنهجيات، وتشكيل الفرق. لكن بعد دخول المشروع مرحلة التنفيذ، تتراجع الإدارة العليا مبكرًا جدًا، أو تركز فقط على المعالم الزمنية دون الانتباه إلى المشكلات النظامية الحقيقية. وهذا يدفع الفريق إلى المضي في مهام معقدة من دون حدود واضحة أو دعم مستمر.

وبالنسبة للاستثمار في البنية التحتية، فإن هذا الوضع يكاد يكون حاضنة لتضخم التكاليف. فالمشاريع الكبرى تتميز أصلًا بكثافة رأس المال، وطول الدورة الزمنية، وتعدد نقاط الربط، وتعقيد سلسلة الإمداد. وإذا تعثرت الحوكمة في المراحل الأولى، فإن المشكلات اللاحقة لا تُحل عادةً بترقيعات موضعية، بل تنتقل عبر بنية العقود والتصميم والتنفيذ والتشغيل والتمويل طبقة بعد طبقة.

ولهذا السبب تزداد أهمية ما يلي في كثير من مشاريع البنية التحتية العامة:

• هل هيكل حوكمة المشروع واضح؛
• هل يمكن تتبع المسؤوليات؛
• هل تتركز مؤشرات الأداء حول «القيمة» لا «التحركات»؛
• هل جرى التعرف على المخاطر مبكرًا؛
• هل يوجد تنسيق حقيقي بين الجهة المالكة والمقاول والمستشارين والفريق التقني.

وفي مجال البنية التحتية الرقمية، يتضح هذا الأمر بصورة أكبر. سواء كان الأمر يتعلق بسحابة حكومية أو منصة مدينة ذكية أو توسعة مركز بيانات، فإن اعتبار القيادة العليا المشروع مجرد شراء لتقنية المعلومات، لا أصلًا تشغيليًا طويل الأجل، يرفع احتمال الفشل بشكل كبير.

الذكاء الاصطناعي ليس علاجًا، بل أقرب إلى مضخّم

تطرقت هذه المناقشة أيضًا إلى سؤال واقعي وملح: الذكاء الاصطناعي يدخل ميدان التنفيذ، لكنه قد لا يصلح خلل المؤسسة، بل ربما يضخّمه.

ومن الجانب الإيجابي، يمكن للذكاء الاصطناعي بالفعل أن يقلل الأعباء الإدارية المتكررة، مثل توليد مسودات الوثائق، وترتيب محتوى الاجتماعات، وتسريع إعداد قصص المستخدم ومواد التسليم. وهذا ذو قيمة في أي بيئة مشروع تعتمد على التعاون المكثف، ولا سيما في مشاريع التحول الرقمي التي تعاني من نقص الكوادر وكثافة المهام.

لكن المشكلة أن الذكاء الاصطناعي لا يحل محل الحكم البشري. إنه فقط يحرر جزءًا من الوقت، ليمنح الناس فرصة لاتخاذ أحكام أفضل. فإذا كانت المؤسسة نفسها تفتقر إلى القدرة على الحوكمة، وكانت حدود البيانات غير واضحة، والوعي بالمخاطر ضعيفًا، فإن ما يقدمه الذكاء الاصطناعي ليس النجاح التلقائي، بل تسريع نقل المشكلات إلى الواجهة.

وهذا هو بالضبط الجانب الأكثر وجوبًا للحذر في عصر البنية التحتية الرقمية:

• يمكن للذكاء الاصطناعي تحسين كفاءة الوثائق والتواصل، لكنه لا يمكن أن يحل محل قرارات المشروع؛
• يمكن للذكاء الاصطناعي المساعدة في تلخيص المعلومات، لكنه لا يضمن أن المعلومات نفسها كاملة؛
• يمكن للذكاء الاصطناعي تعزيز سرعة التسليم، لكنه لا يستطيع إصلاح البنية التنظيمية المشوهة؛
• يمكن للذكاء الاصطناعي تقصير بعض العمليات، لكنه سيضخم مخاطر البيانات الناتجة عن فراغات الحوكمة.- يمكن للذكاء الاصطناعي أن يحسّن كفاءة الوثائق والتواصل، لكنه لا يستطيع أن يحل محل قرارات المشروع؛
• يمكن للذكاء الاصطناعي أن يساعد في تلخيص المعلومات، لكنه لا يضمن أن تكون المعلومات نفسها كاملة؛
• يمكن للذكاء الاصطناعي أن يعزّز سرعة التسليم، لكنه لا يستطيع إصلاح البنية التنظيمية المشوّهة؛
• يمكن للذكاء الاصطناعي أن يختصر بعض العمليات، لكنه سيضخّم مخاطر البيانات الناجمة عن فراغات الحوكمة.

عندما تدمج الشركات الذكاء الاصطناعي في إدارة المشاريع، أو منصات خدمة العملاء، أو أنظمة التشغيل والصيانة، أو الخدمات الرقمية العامة، تصبح قضايا الحوكمة أكثر بروزًا. الذكاء الاصطناعي بحد ذاته ليس سبب فشل المشاريع، لكنه قد يصبح مُسرّعًا لنقاط الضعف القائمة.

دلالات الاستثمار في البنية التحتية الرقمية: القدرات والحوكمة والتشغيل أمور متساوية الأهمية

إذا أعدنا هذه المناقشة إلى منظور البنية التحتية الأوسع، فإن الخلاصة واضحة جدًا: إن المنافسة المستقبلية في البنية التحتية الرقمية لن تكون مجرد سؤال “من ينتقل إلى السحابة أولًا”، أو “من يعتمد الذكاء الاصطناعي أولًا”، أو “من يطلق المنصة أولًا”، بل سؤالًا عمّن يستطيع تسليم الأنظمة المعقدة وتشغيلها وتطويرها بثبات.

وهذا مهم بشكل خاص لثلاث فئات من الاستثمار.

أولًا، مراكز البيانات والبنية التحتية السحابية. لا تأتي قيمة هذه الأصول من الخزائن السحابية وقدرة الطاقة فحسب، بل من منظومة التسليم، ومنظومة التشغيل والصيانة، والحوكمة الأمنية. وإذا خرجت مرحلة البناء عن السيطرة، فإنها ستتحول في مرحلة التشغيل إلى تكلفة مستمرة.

ثانيًا، رقمنة النقل والخدمات العامة. تعتمد السكك الحديدية والموانئ والمطارات والخدمات البلدية بشكل متزايد على منصات البيانات والأنظمة الآلية. وإذا لم تتمكن إدارة المشاريع من التنسيق بين الإدارات، فإن الرقمنة ستزيد التعقيد فقط، ولن تزيد الكفاءة.

ثالثًا، مشاريع التحول الكبرى في الحكومات والشركات. هذه المشاريع هي الأكثر عرضة لمشكلة “الإطار كثير والنتائج قليلة”. وكلما كانت المنهجية أكثر نضجًا، ازدادت الحاجة إلى أن تمتلك المنظمة القدرة على التعلم المستمر والتنفيذ، وإلا فإن النظام سيتعطل على مستوى التشغيل الشكلي أثناء التوسع.

ومن هذا المنطلق، ليست المرونة الرشيقة هي المشكلة بحد ذاتها. المشكلة الحقيقية هي ما إذا كانت المنظمة تمتلك الهيكل الذي يحوّل المنهجية إلى قدرة تسليم مستدامة.

الخاتمة: في عصر البنية التحتية، يتوقف نجاح المشروع أو فشله على هندسة المنظمة

في الماضي، كان الناس غالبًا ما يعزون فشل البنية التحتية إلى سوء التصميم، أو نقص التمويل، أو تأخر سلسلة الإمداد. أما اليوم، ومع تحول الأنظمة الرقمية إلى أحد الطبقات الأساسية للبنية التحتية، فقد ظهرت أنماط جديدة للفشل: المشروع لا يفتقر إلى الأدوات، بل يفتقر إلى قدرة هندسة المنظمة.

وهذا يعني أن المشاركين الحقيقيين التنافسيين في البنية التحتية مستقبلًا لن يكونوا فقط من يعرفون البناء والشراء والتكامل، بل من يعرفون الحوكمة، والتعلم، والمعايرة المستمرة. سواء كان الأمر يتعلق بمراكز البيانات، أو منصات الطاقة، أو أنظمة الموانئ، أو البنية الرقمية الحضرية، فإن ما يحدد العائد طويل الأجل لم يعد حجم الاستثمار الرأسمالي وحده، بل جودة منظومة التنفيذ.

وبعبارة أخرى، لم يَضُرّ Agile المشروع؛ إنما تجاهل تنسيق القيادة، وبناء القدرات، وشفافية الحوكمة، وإمكانية رؤية المخاطر، هو ما يجعل المشروع يبتعد عن التوقعات مرة بعد مرة.